Узнайте, как избежать ошибок и задавать эффективные вопросы, чтобы получить качественные ответы. Читайте статью от ПингвинКапитал.
Cодержание
Качество ответа зависит не только от того, кому мы задаём вопрос, но и от того, как мы его задаём. Неверно задав вопрос, вы почти гарантированно получите неверный ответ. Правильные вопросы существенно увеличивают шансы на дельный совет, консультацию, полезную информацию. Попробуем разобраться, что для этого нужно делать.
5 ошибок спрашивающего
- Задать вопрос, в котором уже содержится ответ
- Задать закрытый вопрос
- Сделать вид, что поняли ответ, хотя это не так
- Давить на отвечающего
- Использовать предвзятые вопросы
Очень часто у спрашивающего есть какой-то свой вариант ответа, и он хочет проверить его. В этом случае важно, чтобы вопрос не содержал указаний на «правильный» ответ. Примеры таких вопросов: «Нам ведь нужно взяться за этот заказ?», «Я думаю, что выдержит, ты тоже так считаешь?», «Ты ведь согласен, что сработает?» и так далее. Когда вопрос обращён от начальника к подчинённому, вероятность получить желательный ответ возрастает многократно. Если вы действительно хотите знать мнение собеседника, а не просто решили разделить с ним ответственность, не давайте понять, что ждёте только его одобрения.
Закрытыми называют вопросы, предполагающие ограниченное число вариантов ответа. Как правило, два или три. Самый известный пример — шекспировское «быть или не быть». Если вы не Шекспир, не стоит загонять отвечающего в рамки. Вполне возможно, что за пределами существует ещё множество возможностей. Простой пример: начальство нагружает вас дополнительной работой. «Согласиться или отказаться?» — спрашиваете вы у друга, упуская тем самым вариант «Согласиться, но за прибавку к зарплате».
Не все ответы одинаково понятны. Непонятный ответ бесполезен. Если вы не уверены, что поняли собеседника, не стоит скрывать этот факт. Часто руководители боятся просить разъяснений, так как это якобы демонстрирует их некомпетентность. Между тем бывший генеральный директор General Electric Джек Уэлч (Jack Welch) в книге Winning утверждает, что именно руководители должны задавать вопросы чаще других и их вопросы должны быть лучшими.
«Какого чёрта у тебя там творится с проектом?» «Ты вообще собираешься работать?», «Что за ерунду ты мне показываешь?» — во всех этих случаях спрашивающий получит в ответ только оправдания. Если ваша цель — заставить сотрудника признать вину, то вы всё делаете правильно. Если же стоит цель разобраться в проблеме, то давление на отвечающего только повредит. Бизнес-консультант Майкл Маркуардт (Michael Marquardt) пишет, что, защищаясь, человек склонен рассматривать себя как...
Предвзятые вопросы предполагают ответ в определенном ключе и уже заранее влияют на мнение собеседника. Например, «Разве не очевидно, что эта идея бесполезна?», «Ты не считаешь, что это глупо?», «Зачем ты занимаешься этим?». Такие вопросы не дают возможности рассмотреть альтернативные точки зрения и ограничивают обсуждение.
Деловая информация далеко не всегда поступает к нам в том объеме, как нам хотелось бы. Во время делового общения часто приходится добывать необходимые сведения у своих партнеров, расспрашивая их обо всех существенных сторонах дела. Спрашивать — значит приобретать сведения и выражать оценку полученной информации.
Спрашивать — значит проявлять интерес к партнеру и готовность уделить ему время. Однако своими неумелыми, назойливыми, неуместными вопросами можно добиться обратного эффекта: вместо информации партнер «закроется», насторожится, а то и вовсе откажется от сотрудничества. Вот почему так важно уметь правильно задавать (ставить, формулировать) вопросы.
Немецкий философ Иммануил Кант писал: «Умение ставить разумные вопросы есть уже важный и необходимый признак ума или проницательности. Если вопрос сам по себе бессмыслен и требует бесполезных ответов, то, кроме стыда для вопрошающего, он имеет иногда еще тот недостаток, что побуждает неосмотрительного слушателя к нелепым ответам и создает смешное зрелище: один (по выражению древних) доит козла, а другой держит под ним решето».
Хорошо поставленные вопросы
Хорошо поставленный вопрос — тот, на который участник деловой беседы захочет ответить, сможет ответить или над которым ему захочется подумать, и он будет заинтересован в сотрудничестве.
Той или иной постановкой вопроса (его формулировкой) можно достичь самых различных целей:
- Получение информации
- Развитие мышления
- Стимулирование обсуждения
- Поиск альтернативных решений
- Развитие взаимопонимания
Классификация вопросов:
По структуре: простые и сложные/закрытые и открытые
Простой вопрос не может быть расчленен на элементарные вопросы.
Сложный вопрос образуется из простых с помощью логических союзов «и», «или», «если, то» и др.
Закрытые вопросы, целью которых является получение однозначного ответа (согласия или отказа собеседника), «да» или «нет».
Открытые вопросы не предполагают однозначного ответа, а требуют от собеседника уточнить или пояснить информацию.
По способу запроса: уточняющие, восполняющие, перефразирование, резюмирование
Уточняющие вопросы (или «ли» — вопросы) направлены на выявление истинности выраженных в них суждений.
Восполняющие вопросы предназначены для получения новой информации.
Перефразирование — вопрос с повторением сказанного, но не дословным, а немного изменённым.
Резюмирование — обобщение сказанного во всём разговоре или в его части.
Важной составляющей общения и обучения является умение правильно задавать вопросы. Этому можно научиться. Необходимо верно выстраивать внутренний диалог и изучить основные виды вопросов во внешнем диалоге. Простые упражнения помогут отработать и закрепить этот важный навык.
См. также
Учиться задавать вопросы надо, чтобы:
- Добывать необходимую информацию
- Проявлять интерес к собеседнику
- Стимулировать обсуждение
- Находить альтернативные решения
- Развивать взаимопонимание
Упражнения для отработки навыка постановки вопросов
Упражнение №1. "Простые и сложные вопросы"
Группа разбивается на пары.
На первом этапе работы один из участников задает другому открытые вопросы, требующие развернутого ответа. Тот, кто отвечает, включает в свой ответ любую информацию о себе – не обязательно имеющую прямое отношение к заданному вопросу. Каждый из партнеров остается в своей роли в течение пяти минут. Затем они меняются ролями, чтобы каждый получил возможность поупражняться в постановке открытых вопросов и получении детальных ответов.
Упражнение №2. "Метод пяти почему"
Метод "пяти почему" является эффективной техникой для изучения причинно-следственных связей, лежащих в основе различных проблем. Основная цель этой методики заключается в поиске первопричины возникновения дефекта или проблемы путем последовательного задания вопроса "почему?". Каждый последующий вопрос строится на ответах, полученных на предыдущий вопрос. Число "5" выбрано исходя из опыта и считается достаточным для решения типичных проблем.
Однако не все проблемы имеют только одну первопричину. В некоторых случаях требуется повторное применение метода с различным набором вопросов для выявления нескольких первопричин.
Метод "пяти почему" не предписывает строгих правил и ограничений относительно того, какие вопросы следует задавать или как долго продолжать их задавать для поиска дополнительных причин. Поэтому результаты применения этой методики во многом зависят от знаний и настойчивости участников процесса.
При использовании метода "пяти почему" важно побуждать отвечающего избегать предположений и логических ловушек, а вместо этого следить за цепочкой причинно-следственных связей от конечного проявления проблемы до первопричины, которая должна быть связана с исходной проблемой.
Важным аспектом метода "пяти почему" является то, что реальная первопричина должна указывать на процесс, который функционирует недостаточно хорошо или отсутствует. Таким образом, при использовании этой методики необходимо задавать вопросы о том, почему процесс не работает, а не просто о причинах в общем.
Метод "пяти почему" был формально изобретен Сакити Тоёда и использовался в компании "Toyota" для развития их методологий производства. Этот метод стал основным компонентом тренингов по решению проблем и погружения в производственную систему Тойоты. В дальнейшем метод получил популярность и начал использоваться в других компаниях и методологиях, таких как кайдзен, бережливое производство и шесть сигм.
Что нам скажет Википедия?
Метод "пяти почему" является эффективной техникой для изучения причинно-следственных связей, лежащих в основе различных проблем. Основная цель этой методики заключается в поиске первопричины возникновения дефекта или проблемы путем последовательного задания вопроса "почему?". Каждый последующий вопрос строится на ответах, полученных на предыдущий вопрос. Число "5" выбрано исходя из опыта и считается достаточным для решения типичных проблем.
Однако не все проблемы имеют только одну первопричину. В некоторых случаях требуется повторное применение метода с различным набором вопросов для выявления нескольких первопричин.
Метод "пяти почему" не предписывает строгих правил и ограничений относительно того, какие вопросы следует задавать или как долго продолжать их задавать для поиска дополнительных причин. Поэтому результаты применения этой методики во многом зависят от знаний и настойчивости участников процесса.
При использовании метода "пяти почему" важно побуждать отвечающего избегать предположений и логических ловушек, а вместо этого следить за цепочкой причинно-следственных связей от конечного проявления проблемы до первопричины, которая должна быть связана с исходной проблемой. Например, если проблема состоит в том, что двигатель автомобиля не заводится, цепочка вопросов может быть следующей:
- Почему двигатель автомобиля не заводится?
- Почему отсутствует искра свечей зажигания?
- Почему аккумулятор разряжен?
- Почему генератор не заряжает аккумулятор?
- Почему ремень генератора оборвался?
В данном примере пятое "почему?" указывает на нарушенный процесс и является первопричиной проблемы.
Важным аспектом метода "пяти почему" является то, что реальная первопричина должна указывать на процесс, который функционирует недостаточно хорошо или отсутствует. Таким образом, при использовании этой методики необходимо задавать вопросы о том, почему процесс не работает, а не просто о причинах в общем.
Метод "пяти почему" был формально изобретен Сакити Тоёда и использовался в компании "Toyota" для развития их методологий производства. Этот метод стал основным компонентом тренингов по решению проблем и погружения в производственную систему Тойоты. В дальнейшем метод получил популярность и начал использоваться в других компаниях и методологиях, таких как кайдзен, бережливое производство и шесть сигм.
